Delegering – en superkraft om du vill växa ditt bolag (och dina medarbetare)


Jag och mina kollegor stöter i vårt arbete på många företag som har samma utmaning – att lyckas delegera ansvar och mandat i den hastighet som krävs för att inte hindra tillväxten. För att lyckas med detta krävs både ledare som är otroligt skickliga på att delegera på riktigt, och medarbetare som är redo att bli delegerade till.

Vad menar jag då med ”på riktigt”? Jag tycker att Elisabeth Hendrickson uttrycker det mycket väl:

“A leader who delegates to individuals may be freeing up their time to take on more strategic work, but they’ll still be a bottleneck for the organization. If the leader is the primary source of work for the team members, team members will only end up doing the most valuable or important work if the leader has had the time and space to correctly identify what that work is. Thus the organization can only operate as fast as the leader can make decisions about what to do next.”

Om vi ”delegerar”, men sitter kvar med beslutsmandaten, tappar vi de viktigaste fördelarna med delegeringen. Vi blir frustrerade (och förmodligen irriterade) över att alla ska komma till oss hela tiden, trots att det kanske är just vår egen oförmåga att delegera fullt ut som gör att det blir så.

Det är inte konstigt att vi hamnar där och vi kan till och med hitta en biologisk förklaring till det. Att delegera ansvar eller problem och att formulera mandat kopplade till detta, är ofta en oerhört energi- och tidskrävande process. Vi måste visualisera, vrida och vända på scenarier och väga alternativa vägar emot varandra. Processer som är otroligt kognitivt krävande och som vi oftast varken har tid eller ork till när vi har gjort allt annat som ligger på vårt bord. Då är det mycket lättare att delegera den där konkreta uppgiften, som med ett kort mail kan försvinna och lätta lite på bördan i stunden. ”Nice now, bad later” och tvärtom ”Bad now, nice later”. Att delegera ansvar är jobbigt och tar tid nu, men kommer att bespara oss oändligt mycket på längre sikt. Och tvärtom – att bli avlastad med diverse arbetsuppgifter här och nu är väldigt skönt, men kommer på sikt leda till att du måste vara involverad i alla beslut.

Problemet är att vår hjärna är programmerad att leta efter kortsiktiga belöningar, snarare än att tänka långsiktigt. Anledningen är att vi under 99,99% av vår mänskliga existens har gynnats av att tänka kortsiktigt. De som missade att äta den enda födan som fanns för att de funderade över den kommande vintern överlevde helt enkelt inte. De som däremot tog varje chans att äta här och nu, de överlevde och fick möjlighet att övervintra och (förhoppningsvis) leva ett år till. Här kan du läsa mer om du är nyfiken.                          

Task relevant maturity

Hur gör man då? Första nyckeln är tid. Att delegering ses som strategiskt viktigt arbete som ges utrymme i kalendern. Ju snabbare du växer, desto mer tid behöver du avsätta för delegering. Har du en ledarroll i ett snabbväxande bolag behöver du troligtvis delegera 80% och behålla 20% av det du gör hela tiden. Och du behöver delegera med nästa version av organisationen i åtanke – för snabbare än vi anar har det där som vi delegerat blivit en ny roll – och då är det bra om vi tänkt till innan.

Det är också viktigt att fundera över till vem du ska delegera och vilka konsekvenser delegeringen får för dig och den du delegerar till. Här kan begreppet ”Task relevant maturity (TRM)” hjälpa oss, som av dess skapare, f.d. Intel-VD:n och flerboksförfattaren Andres S. Grove beskrivs som:

“A combination of the degree of their achievement orientation and readiness to take responsibility, as well as their education, training, and experience. Moreover, all this is very specific to the task at hand, and it is entirely possible for a person or a group of people to have a task relevant maturity that is high in one job but low in another.”. För att förenkla kan vi tänka skill och will när vi ska delegera.

No alt text provided for this image

(Ovan modell handlar inte om att sortera in människor i fack som man ibland gör i ”Talent management” (“nine box grid” gör mig vansinning, men det är en annan artikel), utan det handlar om att förstå medarbetares förutsättningar och vilja att ta sig an olika typer av ansvar, utmaningar och uppgifter.)

En person med high will/low skill inom ett område är högintressant! Om du ska delegera med dessa förutsättningar behöver du avsätta tid till att förklara, coacha och stötta. Du behöver följa upp hur det går och se till att medarbetaren inte är lämnad ensam med det nya området. Kanske kan det finnas interna eller externa mentorer som kan hjälpa? Behöver personen gå en utbildning? Tillfälligt skugga en annan person?

Att delegera till samma person inom ett område med high will/high skill är enklare och ofta mindre tidskrävande. Men just enkelheten kan vara en fälla. Personer som bara jobbar med high skill-uppgifter kan efter ett tag känna att de står still utvecklingsmässigt och riskera att lämna företaget.

Inom low will/high skill-domänen skapas ofta mycket frustration. Låg motivation och svalt intresse kan provocera – ”du får ju faktiskt betalt för att göra detta!” – men vi har ofta mycket att vinna på att fundera över varför personen inte vill eller inte är intresserad. Det kan handla om att personen inte förstår syftet med arbetet, att personen tvivlar på sin kompetens eller att den upplever sig förbisedd eller orättvist behandlad och att ointresset är ett uttryck för detta. Eller så är det helt enkelt så att personen inte är intresserad av att utvecklas i den riktning som delegeringen innebär. Beroende på rotorsak till oviljan behöver vi agera på olika sätt och därför är det extremt viktigt att gå till botten med varför personen inte vill.

Om du ska delegera till en person med low will/low skill inom ett område är det oftast bäst att tänka om. Det kanske finns någon annan, som inte heller har rätt kompetens/erfarenhet, men som faktiskt vill ta sig an uppgiften?

Ovan resonemang bygger på att vi som ledare vet vad våra medarbetare kan och vill och det är lätt att ta för givet att vi vet det. Men när hade du senast ett fokuserat samtal om vad som ger energi, tar energi, vad medarbetaren längtar efter och drömmer om, vad den verkligen inte vill göra, vad den vill lära sig mer om, träna på och vad den gärna lär ut till andra? Först när vi på djupet vet vad som driver våra medarbetare, kan vi delegera med både företagets behov och medarbetarnas önskemål i åtanke.

(Den mest beforskade och erkända motivationsteorin SDT beskriver ”kompetensupplevelsen” som en av tre kritiska faktorer när det gäller att känna inre motivation/driv, så det är inte ”fluff” att bry sig om hur individen vill utvecklas, det kan direkt kopplas till medarbetarengagemang och resultat. Läs mer här.

Five levels of delegation

En annan modell som kan hjälpa oss när vi ska delegera är “Five Levels of Delegation” som beskriver fem olika nivåer som vi kan delegera på. Om både den som delegerar och den som delegeras till har samma bild av vilket ansvar som delegeringen innebär, minskar risken för osäkerhet som leder till onödigt jobb.

Level 1: Do as I say – innebär “gör precis det jag ber dig om och avvik inte från mina instruktioner. Jag har redan undersök området och olika alternativ och bestämt hur jag vill att vi ska göra”.

Level 2: Research and report – innebär “undersök området/samla information och rapportera vad du hittar. Sen diskuterar vi det tillsammans och jag bestämmer hur vi går vidare”.

Level 3: Research and recommend – innebär “undersök området och vilka alternativ som finns och ta fram ett underlag som innehåller för- och nackdelar för de mest intressanta alternativen samt en rekommendation över hur du tycker att vi ska göra. Om jag håller med dig kan du jobba vidare med ditt förslag.

Level 4: Decide and inform – innebär ”fatta ett beslut själv och berätta sen hur du tänkte. Jag litar på att du kan göra en bra bedömning av situationen och fatta beslut utifrån det, men jag vill att du håller mig i loopen. Det är viktigt för mig att kunna följa processen och löpande få information.

Level 5: Act independently – innebär ”fatta ett beslut själv. Jag litar på att dig till fullo och du har min fulla support oavsett vilket alternativ du väljer. Du behöver inte hålla mig informerad.

Jag har många gånger varit med om att en chef delegerar utifrån nivå 1, men förväntningarna är oklara och medarbetaren som delegeras till uppfattar den som nivå 3 – och lägger därför ner en massa onödig tid för att ta fram ett bra case. Det leder till frustration hos chefen (”vad lång tid det tar!) och frustration hos medarbetaren (”hur ska klara detta på så kort tid?”, ”varför får jag inte uppskattning för allt arbete som jag lade ner?”). Ett annat vanligt scenario är att chefen delegerar på nivå 4 eller 5, men medarbetaren känner sig av olika anledningar otrygg att fatta beslut utan chefens godkännande och ramlar tillbaka på nivå 3. Min bild är att det sista scenariot är en av de vanligaste.

Delegation poker

Ett kul sätt att tydliggöra mandat, inte minst för att klargöra för medarbetare allt de får göra, är att spela “Delegation Poker”. Utifrån olika relevanta scenarios funderar medarbetarna i teamet, inklusive chefen, enskilt på vilket mandat de uppfattar att en medarbetare har i en given situation. Utifrån hur de uppfattar situationen väljer de ett av sju kort (alla har sju kort på hand), som beskriver mandatsnivån som de uppfattar den. På en signal visar alla sina kort för varandra och man kan se hur uppfattningen av vilket mandat som gäller varierar och ha viktiga diskussioner utifrån detta. I Delegation Poker använder man sju nivåer av delegering och ”I” nedan står för chefen:

1. Tell: I will tell them

2. Sell: I will try and sell it to them

3. Consult: I will consult and then decide

4. Agree: We will agree together

5. Advise: I will advise but they decide

6. Inquire: I will inquire after they decide

7. Delegate: I will fully delegate

Lever du som du delegerar?

Både modellen “Five levels of delegation” och spelet ”Delegation poker” syftar till att synliggöra och konkretisera mandat för att undvika missförstånd och oklarheter som påverkar arbetet negativt. Om mandat är tydliga och medarbetaren vet vilka beslut den kan fatta och inte, kan vi arbeta mycket mer effektivt. I teorin. I praktiken ställer vi ofta till det för oss genom att glömma vilka krav som ställs på oss som ledare när vi del delegerar ansvar och beslutsmandat på de ”högre nivåerna”. Dessa krav handlar till stor del om saker som du som ledare inte får göra. Du får inte peta i detaljer, du får inte gå in och bestämma, du får inte gå in och kräva en detaljerad statusrapport, du får inte gå in och fatta beslut över personens huvud för att ”rätta till”. Ju högre upp på skalan du delegerar, desto mer tillit måste du ha och visa medarbetaren – även när saker inte blir precis som du hade gjort dem. Vi människor är experter på att sniffa oss till när något inte stämmer, det är det som har gjort att vi har överlevt genom alla år. Vi är fem gånger känsligare för hot än för belöning och känner direkt om vi faktiskt inte blir litade på på riktigt. Det gör oss osäkra och hellre än att riskera att göra fel dubbelkollar vi och, vips är vi tillbaka i den där frustrerande loopen när medarbetarna inte kan fatta egna beslut utan att allt ska via grundare/VD eller någon chef.

Avslutningsvis skulle jag vilja dela med mig av en enkel frågeställning som synliggör om du har lyckats delegera på riktigt och agera i linje med delegeringen. Fundera över:

  • Vem vänder sig medarbetarna/kunderna till när ”det verkligen gäller”? Dig eller personen du har delegerat till.

I kritiska situationer struntar vi människor i hur delegeringar ser ut på pappret, då vänder vi oss till den som vi tror kan hjälpa oss bäst. Är det du eller den det borde vara?