Det är orättvist! Vad forskningen säger om orättvisa och dess påverkan på våra organisationer

  • Medarbetarna i ett team har ett jobb som gör att de måste arbeta mellan specifika tider. Kollegorna i teamet bredvid har andra möjligheter. Är det rättvist att de ska få jobba ”när de vill” trots att kollegorna bredvid inte får?
  • Säljarna i en organisation tjänar tredubbelt så mycket som medarbetarna som jobbar med kundimplementationer. Är det rättvist att löneskillnaden är så stor?
  • En medarbetare får godkänt att flytta med familjen till Åre och jobba därifrån under ett år. När nästa medarbetare vill flytta till Köpenhamn och göra samma sak går det inte att lösa verksamhetsmässigt och personen nekas. Är det rättvist att en får, men inte en annan?
  • En medarbetare som anställs utifrån får högre lön än en medarbetare i samma roll, som har gjort intern karriär. Är det rättvist att de ska få olika betalt för samma jobb?

Just det där med rättvisa är något djupt rotat i oss människor. Genom hjärnforskning har man kunnat härröra behovet av upplevd rättvisa till våra mest primitiva delar av hjärnan och upplevd orättvisa för mig eller någon annan som jag bryr mig om som något som triggar vårt inbyggda larmsystem maximalt. Som upprör, skapar starka känslor och gör att vi tappar vår förmåga att byta perspektiv och tänka logiskt. Ibland kan det vara små sakfrågor, som i sig kanske egentligen inte betyder så mycket, som triggar igång oss oproportionerligt mycket. Som att kollegan får 50 kr mer i lönerevisionen eller att ett team får semlor på sitt möte men inte vi. Men det kan också handla om större frågor, som en generell känsla av missgynnas när det gäller utvecklingsmöjligheter eller lön. Forskning har visat att många av oss hellre skulle gå ner i lön och byta till en arbetsgivare där vi upplever att vi får en rättvis lön, än att stanna på ett ställe där vi upplever att vi har en orättvis lön.

En klok person sa till mig en gång att hen sa till sina barn att ”det blir rättvist, men inte på samma dag”. En annan devis är att livet inte är rättvist och att det är något som man behöver lära sig att förhålla sig till. Det ligger förmodligen mycket i båda dessa uttryck. Livet kommer aldrig att vara rättvist, definitivt inte vid en given tidpunkt, och vi behöver hitta sätt att hantera detta – både som människor och som organisationer. Och vi behöver såklart stå upp för oss själva och för andra när vi ibland utsätts för orättvisa som inte ska ”hanteras och sväljas”.

Rättvisa i arbetslivet

Att skapa en stark gemenskap och vi-känsla, samtidigt som vi låter olika funktioner växa och inte bromsas av varandra. Att bejaka och vara öppen och möjliggörande, samtidigt som vi inte vänder kappan efter vinden och skapar en oberäknelig och orättvis miljö. Allt detta medan vi arbetar för att dra vårt strå till stacken för att förebygga och bekämpa strukturella orättvisor i samhället. Det är ett tungt ansvar som vilar på våra axlar som arbetsgivare. Och ett ansvar som kommer med höga insatser, där vi både har mycket att vinna och mycket att förlora. Som tidigare nämnt visar hjärnforskningen att ju större orättvisa vi upplever (vilket triggar vårt interna larmsystem), desto mindre kreativa, samarbetsvilliga och lösningsinriktade blir vi. I en amerikansk forskningsstudie fann de samband mellan upplevelsen av rättvisa i prestationsutvärderingsprocessen och hur väl företaget presterade ekonomiskt. Och i en italiensk forskningsstudie undersöktes kopplingen mellan upplevd orättvisa och tendensen att uppvisa ”illojalt beteende” för att kompensera orättvisan man utsätts för. Forskarna fann att:

”When employees perceive decisions to be unfair, they become more willing to engage in dishonest behaviour, viewed as a way to balance perceived unfairness. An employee might be unable to sanction an unfair supervisor and attempt to restore fairness by increasing dishonest behaviour outside organizational borders”.

Samhörighet och gemenskap tenderar att motverka upplevd rättvisa

Forskning visar att vi tenderar att tolerera en högre grad av orättvisa ju högre samhörighet vi känner med den/de som ”utsätter oss” för orättvisan. I artikeln Ingroup/outgroup membership modulates fairness consideration: neural signatures from ERPs and EEG oscillations beskriver forskarna:

“We found that participants were more likely to accept unequal offers from ingroup compared to outgroup members. In line with previous studies, this result supports the Social Identity Theory, suggesting that people are more tolerant to social norm violating behaviours executed by ingroup members. The stable reaction to unequal offer from ingroup members indicates that participants might follow the group conformity norm in all interactions in order to maintaining and stabilizing the ingroup integrity.”

I den italienska forskningsstudien som jag nämnde tidigare fann man tydliga kopplingar mellan benägenheten att ”agera illojalt” och graden av samhörighetskänsla med den som ”utsatte en för orättvisan”:

“Dishonest behaviour increases only when individuals experience unfair decisions made by an outgroup member. Regression results suggest that group identity enters the way unfairness is tolerated and, thus, moderates fairness-restorative dishonest behaviour.”

Vi kan alltså konstatera att vi (även) ur ett rättvisehänseende har mycket att vinna på att aktivt arbeta för att ena organisationen runt gemensamma mål och värderingar och bygga en stark gemenskap inom företaget.

Upplevelsen av rättvisa/orättvisa vid lönesättning/lönerevision

När vi pratar arbetsliv och rättvisa/orättvisa behöver vi också såklart beröra lön och belöning. Att sätta en prislapp på människor, som vi gör när vi anställer dem och ger dem en lön, och när vi reviderar deras löner, är såklart en given grogrund för upplevd orättvisa. Förutom att själva summan eller ”transaktionen” kan upplevas mer eller mindre rättvis, har också lönesättning och lönerevision ett starkt symbolvärde i sig.

Forskare I Uppsala och Stockholm skriver i sin artikel Just What I See? Implications of Congruence Between Supervisors’ and Employees’ Perceptions of Pay Justice for Employees’ Work-Related Attitudes and Behaviours:

“Individualized pay setting is more than just an economic exchange; it is also a social exchange. More specifically, the measure of pay justice in the present study (based on Colquitt, 2001) illustrates that pay justice represents much more than just one’s reaction to an economic exchange (e.g., a pay raise, or lack thereof), as it also takes into account the perceived fairness of the entire process as well as whether the supervisor treats employees fairly and provides information in a timely manner.”

Det verkar alltså som att upplevelsen av processen runt prestationsutvärdering och lönerevision är minst lika viktig som själva summan i sig, när det gäller känslan om lönerevideringen är rättvis eller ej.

Forskare från Storbritannien ställde sig i ett forskningsprojekt frågan “Does money buy happiness, or does happiness come indirectly from the higher rank in society that money brings?”. De fann i sin forskning att den ”relativa rankingen” som en individ har jämfört med den jämförelsegrupp som individen identifierar sig med, har mycket större betydelse för ”life satisfaction” än den ekonomiska summan i sig (om man ligger över en grundläggande ekonomisk gräns – har man inte råd att köpa mat är givetvis den ekonomiska summan i sig central):

”We found that the ranked position of an individual’s income predicts general life satisfaction, whereas absolute income and reference income have no effect. Satisfaction is gained from each “better than” comparison and lost for each “worse than” comparison. Furthermore, individuals weight upward comparisons more heavily than downward comparisons. According to the rank hypothesis, income and utility are not directly linked: Increasing an individual’s income will increase his or her utility only if ranked position also increases and will necessarily reduce the utility of others who will lose rank.”

Kan vi höja medarbetares relativa ranking på andra sätt än enbart lön? Absolut! Vi kan ge dem ansvar, lita på dem, använda deras kompetens, bekräfta och synliggöra deras prestationer och så vidare. Den relativa rankingen kan vara både intern och extern – och vi måste alltså inte sänka några medarbetares ranking för att höja andra inom företaget. Vi kan istället höja alla medarbetares ranking gentemot omvärlden. Som Patty McCord, f.d. Chief Talent Officer på Netflix och tungt namn inom företagskultur, uttrycker: ”Be a great company to be from – be a company that makes people’s résumés great because they’ve worked for you”.

Ofta kan bristen på tillit, ansvar, bekräftelse, utmaningar och utveckling yttra sig i just uttryck efter högre lön – ”om jag inte får x eller uppmärksammas för mina insatser ska jag i alla fall få högre lön”. Vilket gör att diskussionen internt handlar om helt fel saker och där vi behandlar symptomen istället för rotorsakerna.

I en schweizisk forskningsartikel Fair Wages and Effort Provision: Combining Evidence from a Choice Experiment and a Field Experiment summerar forskarna sina resultat från forskning kopplat till lönerevision och dess prestationsaffekter. De skriver:

“Taken together, our evidence suggests that the response to the wage increase is mainly driven by the elimination of perceived unfairness of the baseline pay, i.e., the elimination of negative reciprocity, rather than positive reciprocity because of the higher wage paid. This corresponds closely to the assumptions in Akerlof and Yellen (1990).”

Enligt denna studie tenderar alltså prestationer att öka efter lönehöjningar om medarbetaren innan höjningen upplever att de har en orättvis lön och revideringen leder till att de får en mer rättvis lön.Om medarbetaren innan lönerevisionen upplever att den har en rättvis lön tenderar inte prestationen att höjas av ökningen. (Å andra sidan kommer personen att uppleva att den blir orättvist behandlad om den inte lönerevideras).

I en tid då både fack och arbetsgivarorganisationer skriker efter mer differentiering och mer fokus på individuella löner, kanske vi trots allt borde göra tvärtom? Fokusera på ”rättvisa” lönestrukturer, erkänna att det aldrig går att göra en fullt ut rättvis individuell prestationsutvärdering och lägga allt vårt krut på att uppskatta och bekräfta medarbetarna på andra sätt än att betygssätta prestationer och ”ge 500 kr till Kalle, 830 kr till Ahmed och 500 kr till Lisa”.

Avslutande tankar

Forskning från alla discipliner visar unisont att graden av upplevd rättvisa är centralt för att vi människor ska må bra och prestera i arbetslivet. Samtidigt varken kan eller vill vi skapa arbetsplatser som präglas av absolut rättvisa, d.v.s. får team X en bulle på fikat ska alla team få en bulle på fikat, kan inte team Y jobba hemifrån ska inte något team få jobba hemifrån och så vidare. Det som däremot är centralt är att agera utifrån gemensamma värderingar/gemensamma principer när vi fattar beslut som påverkar medarbetare.

Om alla som arbetar i bolaget på riktigt upplever att beslut fattas utifrån samma principer kommer de troligtvis att acceptera ”orättvisor” i större utsträckning. Framför allt om de från början upplever att de är värdefulla delar av företaget (bekräftas, bjuds in, får ansvar och känner att de bidrar). Exempel: Ett företag har bestämt att flexibilitet är viktigt och formulerat att ”vi värnar om individers och teams flexibilitet och ska göra det vi kan för att möta önskemål kopplat till detta”. De konkreta konsekvenserna av denna utgångspunkt blir troligtvis helt olika beroende på vilken del av organisationen eller vilket team som frågan berör. I ett team kan det innebära att medarbetarna tillsammans gör schemaläggningen för att ta hänsyn till alla individers önskemål. I ett annat team kan det innebära att medarbetarna fritt får välja varifrån de jobbar, förutom en dag i veckan när alla är på kontoret.

Förutom behovet av upplevd rättvisa finns det några andra djupt rotade mänskliga behov och ett av dessa är ”begriplighet/förutsägbarhet”, d.v.s. att vi förstår hur saker hänger ihop, hur beslut fattas, varför x leder till y o.s.v. Vi behöver alltså lägga en hel del tid, tankekraft och jobb bakom strukturer, arbetssätt och belöningssystem så att saker hänger ihop och är genomtänkta och seriösa. Vi behöver också vara skickliga på att kommunicera och förklara hur vi har tänkt och varför som vi gör som vi gör. Om vi känner förtroende för att våra frågor kommer att hanteras utifrån samma resonemang som andra, kan vi lättare tolerera att någon annan får något som inte vi får.

Viktigt att förtydliga är att alla resonemang om rättvisa i denna artikel handlar om upplevd rättvisa. Vi kan bygga världens mest ”objektivt rättvisa organisation”, men om medarbetarna upplever orättvisa har vi ändå ett problem, som vi behöver förhålla oss till. Det gör att vi inte alltid kan bemöta upplevd orättvisa med de där rationella argumenten som jag nämner ovan. Oftast är det viktigaste att lyssna och genuint försöka förstå hur medarbetaren upplever situationen och vad det är som skapar upplevelsen av orättvisa. Inte helt sällan är det små sakfrågor som skapar kraftiga orättvisstormar – för att det är så våra hjärnor fungerar. Om vi då upplever att vi blir lyssnade på av någon som verkligen försöker att förstå, tenderar stormen att lugna sig och vi kan ha mer konstruktiva dialoger för att kalibrera våra olika bilder av världen.