Företagskultur – en magisk superkraft eller ett gift?

Värderingarna, de kollektiva beteendena och de outtalade antagandena inom företaget kan vara en enorm tillgång och boosta engagemang, kreativitet och tillväxt – men det kan också vara det som tömmer bolaget på de bästa medarbetarna, skrämmer bort kunder och hindrar bolaget från att växa.

I detta Connect Sessions gästas vi av Elin Hartelius från Impact Arena som stöttar snabbväxande bolag i bland annat kulturbyggande. Hon ger sina bästa tips för att skapa och bibehålla en stark företagskultur.

I vårt arbete inom Impact Arena arbetar vi med företagskulturer större delen av dagarna. Antingen som ett uttalat uppdrag eller så blir det en oundviklig del av ett annat arbete. Kulturen på företaget påverkar liksom allt inom och utom företaget – ledarskap, medarbetarskap, kvalitet, arbetssätt, kundleverans, beslutsfattande o.s.v. Ju mer medvetna vi blir om kulturen och hur den hänger ihop med allt annat, i desto högre grad kan vi agera på ett sätt som möjliggör det vi vill åstadkomma och inte tvärtom.

För ett par veckor sedan medverkade jag under en Connect Session och pratade företagskultur. Här kan du se klippet och nedan är en summering av vad jag pratade om.

Kultur som egenvärde eller möjliggörare

Kultur – outtalade normer, värderingar, beteendemönster – finns i alla grupper. Det är en konsekvens att vi människor är flockdjur och har grundläggande behov av att veta hur vi ska bete oss för att få vara en del av gruppen. Skillnaden på kulturaspekten i en grupp vänner och i ett företag är dock stor. I ett vänskapsgäng umgås vi för att vi har kul, vi har utbyte av att vara med varandra och vi ger varandra positiv energi – kulturen blir egenvärdet för gruppen. I ett företag är det dock annorlunda. Där är vi ju samlade för att åstadkomma något – vi jobbar mot ett mål och för att skapa värde för kunder, gäster, användare o.s.v. Kulturen blir snarare en möjliggörare för att uppnå det vi vill. Om inte syftet och målet är tydligt nog är det dock lätt att falla tillbaka i kultur som egenvärde – vi går primärt till jobbet för att det är trevligt att umgås med våra kollegor (eller så fastnar vi i konflikter mellan medarbetare).

En stark och positiv social gemenskap innebär inte per automatik en kultur som möjliggör företagets resa, men det är en av grundförutsättningarna för en sådan kultur.

För att ha möjlighet att få den starka möjliggörande kraften från en företagskultur behöver alltså syftet och målet vara glasklart:

–       Varför gör vi det vi gör?

–       Vad är vår vision?

–       Vad vill vi uppnå på lång sikt?

–       Vart är vi på väg?

–       Vad är viktigt just nu?

Kultur kan omöjligt ses som en isolerad del

Om ni som företag har en tydlig vision och målbild, vet hur ni vill skapa värde för kunder och hur ni vill förändra världen, fundera då på hur kulturen behöver vara för att ni ska få absolut bästa möjliga förutsättningar för att åstadkomma detta. Fundera därefter vad medarbetarskapet behöver kännetecknas av för att skapa denna kultur – hur behöver gemene medarbetare agera och bete sig för att skapa denna kultur? Och hur behöver ledarskapet vara för att skapa förutsättningar för detta medarbetarskap? Sist men inte minst – vad behövs för struktur – organisation, processer o.s.v. för att möjliggöra ett sådant medarbetarskap och ledarskap?

No alt text provided for this image

Ett exempel: Om ni ser att ni vill ha en kultur som kännetecknas av bland annat snabbrörlighet så innebär det troligtvis (bland mycket annat) att medarbetarna behöver kunna fatta kloka beslut snabbt. För att medarbetarna ska kunna fatta kloka beslut snabbt krävs troligtvis ett ledarskap som (bland mycket annat) delegerar ägarskap och problem snarare än uppgifter, som ser till att medarbetarna hela tiden vet vad som är viktigast och som inte straffar medarbetarna när de fattar fel beslut. Och för att möjliggöra detta behövs med stor sannolikhet (bland mycket annat) ett strukturerat sätt att arbeta med mål/fokusområden på företagsnivå, en bra och transparent internkommunikation och ett löpande arbete med ledarskaps- och självledarskapsutveckling.

Ju mer medvetna vi är om vår kultur och hur den manifesteras i beteenden, desto större valfrihet har vi att behålla eller förändra beteenden/vår kultur.

Tre grundpelare för att bygga en stark (positiv) kultur

Oavsett vilken vision du har och vad du svarar på frågorna ovan finns det några grundläggande pusselbitar som behövs i alla möjliggörande kulturer – tillit, respekt och reflektion.

Grundpelare 1: Tillit

Tillit är en värdefull valuta, som långsamt byggs upp över tid. Jag gillar verkligen liknelsen med ett bankkonto där du löpande sätter in pengar (tillit) och tillslut har du så mycket att du vid behov kan ta ut en rejäl slant (tufft besked, konstruktiv feedback etc.). Skillnaden mellan pengar och tillit är dock att du inte kan panikinsätta en massa förtroende och tillit dagen innan du tänker ta ut ett rejält uttag. Om tillit inte finns i organisationen har ofta både ”arbetsgivare” och ”arbetstagare” (ord som ofta används i denna typ av organisationer) en transaktionellt förhållningssätt. Arbetsgivaren betalar lön och förväntar sig x antal timmars arbete i veckan och arbetstagaren inställer sig sina x timmar och arbetar med de uppgifter som den har fått sig tilldelad. Om vi istället besöker en organisation som präglas av hög tillit så har företag och medarbetare ofta ett mycket tydligare relationellt/emotionellt förhållningssätt till varandra. Företaget är tacksam över att de har fått låna medarbetaren under en tid och vill ge denna möjligheter att bidra så mycket som möjligt. Exakta rollbeskrivningar blir mindre viktigt och istället pratar man ansvarsområden och vilken effekt eller skillnad som man vill uppnå. Medarbetaren ser förhållandet med företaget snarare som en relation där man vill bidra, vill göra skillnad och är tacksam för att få vara med på resan och utvecklas både professionellt och personligt.

No alt text provided for this image

Vi kan nog alla lista ut i vilken organisation som kreativiteten, samarbetet och engagemanget är som störst.

En riktigt stor utmaning är att bibehålla ett relationellt förhållningssätt när det blir tufft. När en medarbetare inte presterar, när det blir konflikter eller när verksamheten går dåligt – då är det extremt lätt att dras åt höger och prata rättigheter och skyldigheter, istället för att mötas som två jämlika parter och resonera. Vi måste såklart markera om medarbetare gör saker som inte är okej och agera när verksamheten går dåligt, men detta kan göras på olika sätt. När vi tar fram ”arbetsgivarsläggan” och ger erinran, pratar om skyldigheter eller kontrollerar våra medarbetares arbetstid i detalj, förminskar vi medarbetarna och behandlar dem som barn – istället för att avkräva dem ansvar från en vuxen till en annan. Och i samma stund som vi gör detta kommer medarbetaren att ramla ner i samma transaktionella förhållningssätt och börja prata rättigheter. 

Grundpelare 2: Respekt

En annan grundpelare, som ligger nära tillit, är respekt. Respekt för varandra som människor, respekt för varandras kompetens, respekt för varandras tid och respekt för varandras åsikter. Jag vet inte hur många gånger som jag har sett företag ta fram spelregler, värderingar o.s.v. som sen inte efterlevs. Den grymma säljaren som behandlar sina kollegor som skit, den seniora ledaren som kastar kvitton på redovisningsassistentens skrivbord istället för att göra utläggsredovisning, ledningsgruppen som sitter kvar i mötesrummet trots att rumsbokningen har gått ut eller medarbetaren som sitter tyst när den ser att någon annan far illa. Det handlar både att leva upp till värderingarna och spelreglerna, men också att ha kurage nog att agera om man ser att någon annan inte gör det.

När det vi säger och det jag upplever inte stämmer överens uppstår s.k. kognitiv dissonans – som är förödande för engagemang, lojalitet och kreativitet. Bästa sättet att undvika detta är att prata mindre och göra mer. Och se till att det man faktiskt pratar om realiseras i verkligenheten.

No alt text provided for this image

Grundpelare 3: Reflektion

En tredje viktig grundpelare är reflektion. På individnivå behöver vi löpande reflektera över hur vi mår, hur vi är mot andra och om vi agerar i enlighet med våra personliga värderingar. I ett smatter av operativa puckar är det lätt att tappa bort sig själv och det man egentligen står för. Och likadant är det på grupp- och företagsnivå. Förmågan att kunna ta ett steg tillbaka och titta på sig själv utifrån är ovärderlig. Reflektion skapar medvetenhet och det är först när vi är medvetna om saker som vi kan göra medvetna val som ligger i linje med vår vision, våra mål och våra värderingar. 

En sann avsikt eller övertygelse behöver inte läsas. Den avslöjas genom ett agerande.

Tips för att komma igång

I min Connect-föreläsning delade jag fyra punkter för att komma igång med sitt ”kulturarbete”. Tyvärr finns det inga enkla vägar och varje punkt nedan innebär ett ganska gediget jobb.

  1. Tydliggör vision, syfte och mål.
  2. Sätt ord på nuvarande kultur (lockas inte att prata om önskad kultur – då uppstår kognitiv dissonans som jag nämnde ovan).
  3. Jämför ovan med önskad kultur.
  4. Fundera över vad ni behöver förändra i medarbetarskap, ledarskap och struktur för att stänga gapen.

“Corporate culture is the only sustainable competitive advantage that is completely within the control of the entrepreneur.” (David Cummings, Co-Founder, Pardot)