Hur kan vi konkretisera värdet av rätt insatser inom People & Culture?

Vi inom Impact Arena diskuterar ofta värdet av People & Culture utifrån två perspektiv;

  1. Hur kan vi se till att arbeta med rätt saker som levererar maximalt med värde till de företag/organisationer som vi verkar i?
  2. Hur kan vi visualisera/konkretisera värdet av rätt insatser inom People & Culture för att se till att vi får rätt förutsättningar för vårt arbete?

I samband med en nätverksträff för People & Culture-personer på scale-ups i slutet av januari utforskade vi ämnet vidare, framför allt den andra frågeställningen, med hjälp av två personer som bidrog med andra perspektiv än de som vi själva har som ”HR-personer”:

David Filipsson – grundare och VD på företaget Fintegrity, som arbetar med ett ”CFO as a service”-koncept – med perspektiv som CFO, grundare och VD.

Peter Gustafsson – en av Impacts grundare, med gedigen erfarenhet av att både driva och investera i snabbväxande bolag – med grundar- och investerarperspektiv.

Tydliggör kopplingen mellan orsak och verkan

David Filipsson

Utifrån ett finansiellt perspektiv pratade David om riskerna med att inte arbeta med rätt insatser inom People & Culture, exempelvis att:

  • Personalomsättningen tenderar att öka vilket 1) riskerar att späda ut företagskulturen 2) ökar kostnaderna för rekrytering samt 3) ökar upplärningskostnaderna.
  • Människors personliga utveckling blir lidande vilket i dagens marknad är hårdvaluta. Har du inte rätt strukturer för att arbeta med professionell och personlig utveckling får du inte ut människors maximala potential och du riskerar dessutom att tappa dem i onödan.
  • Kundrelationer och produkter/tjänster påverkas negativt. Om medarbetarna löpande byts ut eller om de inte trivs, kommer det att ha en direkt effekt på kunderna och det värde som företaget levererar till dem.
  • Företagets rykte påverkas negativt på kandidatmarknaden vilket gör det svårare (och dyrare) att både behålla befintliga medarbetare och rekrytera nya medarbetare.

Han vände också på resonemanget och visade på hur rätt insatser inom People & Culture både kan bidra till att addera direkt kundvärde och att minska de operativa kostnaderna.

David lyfte vikten av att se orsak och verkan mellan det operativa – ”vad vi gör” och det finansiella – ”vad det kostar”. Allt vi gör eller inte gör har en finansiell koppling och ju mer medvetna vi är om dessa desto bättre beslut kan vi fatta i verksamheten. Det kan vara en utmaning att synliggöra orsak och verkan inom HR-området då exempelvis personalomsättningen påverkas av en mängd olika samverkande faktorer. Men följer man några nyckeltal över tid kan man troligtvis se samvariabler som kan stärka eller stjälpa olika typer av resonemang. Denna typ av finansiell storytelling, kan vara ett bra verktyg när man vill visualisera förändring/utveckling utifrån ett bredare perspektiv. Det kan också bli en bra utgångspunkt för diskussion där man startar i samsyn i siffrorna.

Flytta in i VD- och grundarperspektivet

No alt text provided for this image

Peter fokuserade i sin presentation på hur personer som arbetar inom People & Culture kan bli bättre på att paketera och visualisera det värde som deras arbete skapar. Han gav bland annat nedan råd:

1. “Hjälp VD och grundare att se värdet, du kan inte förutsätta att de ser världen som du”

Precis som att man utifrån ett säljperspektiv kan säga att värdet av en vara eller tjänst uppstår först när kunden ser eller känner värdet, på samma sätt kan man se på värdet av exempelvis People & Culture i en organisation. Först när medarbetare, ledare och VD upplever värdet, uppstår värdet av funktionen. Och precis som säljare behöver förstå kundens perspektiv och behov för att kundanpassat kunna argumentera för värdet av varan eller tjänsten, lika viktigt är det för oss ”HR-personer” att till fullo greppa VD:s perspektiv och prioriteringar för att kunna paketera sitt resonemang så att det blir relevant för denne. Först när du lyckas med detta och konkret knyter an ditt arbete till företagets affärsmässiga prioriteringar flyttas du från ”nice to have” till ”must have”-facket.

2. Kill your darlings och anpassa din kommunikation

På samma tema som ovan – välj dina argument utifrån situationen. Utmaningen när man är kunnig inom ett område är att man kan ha svårt att släppa saker som man vet är viktiga, men som det kanske inte är läge att beröra i ett givet läge. Inom Impact använder vi ofta ELTV – Employee Lifetime Value – som ett begrepp för att synliggöra värdet av det vi arbetar med. Genom att titta på medarbetarresan genom dessa glasögon kan vi se x antal beröringspunkter som har direkt koppling till det värde som medarbetaren genererar under sin tid på företaget. Givetvis är allt viktigt (rekrytering, onboarding, ledarskap, utveckling, kultur o.s.v.), men är jag taktisk anpassar jag min retoriska tyngdpunkt utifrån vad som matchar dialogerna inom företaget. Har vi precis tagit in kapital och det är fullt fokus på tillväxt och rekrytering, då fokuserar jag på att visa hur affärskritiskt det är att rekrytera rätt medarbetare och snabbt få dem på banan. De andra områdena är lika centrala och jag jobbar löpande även med dem, men i mina ”värdeargumentationer” använder jag argument kopplat till rekrytering och onboarding o.s.v. 

No alt text provided for this image

3. Skapa samsyn runt värdet av en stark företagskultur

Begreppet ”företagskultur” betyder olika saker för alla och det ställer ofta till det. Om jag har föreställningen att en stark företagskultur bidrar med en härlig gemenskap och lite extra kul på jobbet, men egentligen inte har någon affärsmässig påverkan, kommer jag troligtvis inte att ägna detta område mycket uppmärksamhet som VD. Med all rätt – VD:s övergripande ansvar är ju att skapa förutsättningar för tillväxt och/eller lönsamhet. Om vi däremot i ledningsgruppen har vridit och vänt på begreppet och frågeställningen ”hur hjälper vår företagskultur oss att nå våra viktigaste mål?” och jag tydligt ser värdet/kopplingen till affären, är chansen större att detta är en fråga som hamnar högre upp på agendan.

Hur bevisar man då värdet av en stark kultur? Hur visualiserar man kopplingen mellan kultur och affärsmässiga resultat? Det är ingen lätt fråga att besvara. Istället för att fastna i omöjliga ekonomiska simuleringar av något som ändå inte går att räkna på fullt ut, kan man istället arbeta med scenariovisualisering. D.v.s. att måla upp olika versioner av verkligheten – hur företaget och dess verklighet ser ut med en stark företagskultur respektive med en svagare, mer bräcklig kultur. Utifrån ett investerarperspektiv ser Peter en stark företagskultur som en ”grym vaccinering” mot diverse sjukdomar och skador som kan uppstå på tillväxtfärden – och lyfter inte minst den förutsägbarhet och stabilitet som en sådan kultur för med sig.

4. ”Sök nya perspektiv”

Det är lätt att bli hemmablind och för snäv i sina perspektiv vilket försvårar när man ska målgruppsanpassa kommunikation och argumentation. Se till att vidga dina vyer genom dialoger med VD:s, investerare, grundare och andra personer som kan ge dig värdefulla inspel till ditt arbete och det värde som du genererar.