Manage the system – not the people

Vi vill alla ha och verka i organisationer där människorna trivs och presterar – och levererar utifrån sin yttersta potential. För att få till det måste vi förstå att medarbetarnas förmågor och deras kompetens endast är en liten del i vad de levererar. En amerikansk statistiker och effektivitetsforskare, W. Edward Deming, menade:

The fact is that the system that people work in and the interaction with people may account for 90 or 95 percent of performance. 

Och om vi nu tar på oss de glasögonen och tittar på hur vi ofta arbetar med exempelvis performance management i våra system förstår vi hur galet det är att utvärdera och premiera medarbetarnas prestation individuellt, som om att det gick att bryta loss en enskilds persons leverans från omgivningens påverkan. Att det dessutom i många fall motarbetar samarbetet gör det inte bättre. 

Vi pratar om kompetens, drivkrafter och erfarenhet som det som gör skillnad. Och visst har det påverkan, men inte enkom det. Förutsättningarna måste vara på plats för att kompetensen, drivkrafterna och erfarenheten ska komma till nytta. 

I en organisation jag jobbade i hade jag en HR-chef som ofta pratade om att vi måste få upp folk på banan. Det kunde vara en chef som inte var bra, eller en medarbetare som gnällde. Ofta handlade det om en person som inte gjorde på det sättet som min chef tyckte var rätt sätt. Och det hon menade var att jag skulle få den personens chef att sträcka upp personen i fråga så att han eller hon började leverera. Hon använde också uttrycket ”Command and Control” för att beskriva gott ledarskap. På min avdelning stod vi inför en förändring i arbetssätt, något mina medarbetare hade svårt för. För att jag skulle få upp dem på banan tyckte min chef bland annat att jag skulle tvinga dem att sitta tillsammans med mig, istället för där de verkade, för då skulle jag få kontroll på vad de gjorde och när de var på plats. Jag försökte förklara att min ledarstil grundar sig på att bygga förtroende, visa tillit och ge utrymme att påverka för att få ut det bästa ur dem. Mina medarbetare var grymma på det de gjorde! Hon fnös och sa att utan kontroll skulle ingenting hända, de vill inte arbeta, bara fika. För att möta mig halvvägs la hon till ”Tillit är bra, kontroll är bättre” och gick. Jag stannade inte länge i den organisationen. 

Vem mår bra av detaljstyrning, misstro och kontroll, vem presterar när det inte känns rätt i magen? 

Ett annat exempel där vi ibland går fel är rehabilitering av stressrelaterade sjukdomar. Vi kan ha de bästa rehabiliteringsprocesserna och insatserna i världen. Men om omgivningen är den samma när personen kommer tillbaka från en sjukskrivning tror jag att förutsättningarna är små för att det ska bli ett annat utfall än tidigare. 

Istället ska vi skapa förutsättningar för att människor ska kunna få ut hela sin potential och på så vis bidra till organisationen på mesta möjliga sätt. Det handlar om en positiv arbetsmiljö, en kultur som främjar prestation, att få bli sedd, att få chansen att briljera.  

När vi rekryterat stjärnor med rätt kompetens, drivkraft och erfarenhet måste onboardingen ta vid och vara tydlig, inkluderande och välkomnande. Gruppen personen arbetar i ska ha ett generöst och transparant informationsflöde så att alla har rätt information. Det måste finnas massa möjligheter för medarbetaren att arbeta tillsammans med andra grupper i organisationen, tvärfunktionellt, för att kreativitetens musik ska spela. Vi måste alla veta vart vi ska och vilken roll jag ska ha på vägen till målet. Kulturen ska kännas skön. Vi måste ha ett ledarskap som finns där och stöttar oss, undanröjer hinder, faciliterar kommunikation, ger oss feedback, utmanar oss, ser oss för de vi är och som frågar hur vi mår och lyssnar på svaret. 

Det är dags att vända vårt fokus från individ till system, vilka förutsättningar behöver er organisations medarbetare för att prestera på sin toppnivå?