Mina “key take aways”​ från Agila Ledarskapsdagen i Göteborg

Idag var jag på Agila Ledarskapsdagen i Göteborg, som ordnas av konsultföretaget Squeed. Temat var ”Business Agility” och det var en mycket givande dag med spännande föreläsningar och intressanta diskussioner.

En av de viktigaste förmågorna för företag idag är just ”business agility” – förmåga att snabbt anpassa sig efter omvärldens förändrade förutsättningar. Genomgående fokus under dagen var människor och hur vi skapar de bästa förutsättningarna för dem att prestera tillsammans och genom sin kollektiva intelligens skapa värde för kunder och omvärld. Det var också ett stort fokus på ledarskapet och hur det behöver förändras i takt med att teamen blir alltmer autonoma.

Nedan är något av allt det som jag tar med mig från dagen.

·       Vi ska lägga enorm tyngd på att förklara ”varför” och lägga mindre fokus på ”hur”. Som någon uttryckte: ”Det är bättre att flytta sig framåt. Det som inte fungerar kommer att visa sig efterhand”. En av de stora fallgroparna för snabbrörlighet är att hamna i detaljerade diskussioner om hur exakt något ska utföras. En annan viktig insikt i snabbrörliga organisationer är att ”det mesta vi gör kunde lika gärna vara ogjort – det centrala är att identifiera det så snabbt som möjligt”. Experimentera och ”fail fast”, men gör det på ett disciplinerat sätt utifrån hypoteser, utfall och efterföljande reflektioner som skapar insikter. Jag kommer i samband med dessa resonemang att tänka på en intressant artikel som diskuterar just vikten av disciplin och som bland annat tydliggör just detta: ”Without discipline, almost anything can be justified as an experiment. Discipline-oriented cultures select experiments carefully on the basis of their potential learning value, and they design them rigorously to yield as much information as possible relative to the costs. They establish clear criteria at the outset for deciding whether to move forward with, modify, or kill an idea. And they face the facts generated by experiments”.

·       På liknande tema som ovan är det intressant att på individuell, team och organisatorisk nivå söka efter och göra sig av med ”waste” – d.v.s. arbetsuppgifter, processer eller strukturer som varken direkt eller indirekt bidrar till att skapa kundvärde. ”Waste” finns gömt lite överallt i våra organisationer, ofta så fint förpackat att det tar en bra stund att upptäcka det. Ett bra sätt att minimera ”waste” är att ha täta dialoger med kunder, medarbetare och samarbetspartners – för att hela tiden se till att det man levererar gör skillnad och skapar värde. Jag tror att vi har oändligt mycket att vinna på att lägga tid på det som betyder något, för att frigöra tid till annat. För ett tag sedan skrev jag detta blogginlägg på temat.

·       Flera av talarna nämnde vikten av att fokusera på verkliga problem, inte på hypotetiska problem som kan uppstå. D.v.s. återigen att lägga krutet på rätt ställe vid varje given tidpunkt. Samtidigt ser jag att detta behöver balanseras mot behovet av att hantera vissa frågor proaktivt, d.v.s. att hantera dem när de är små skav och inte vänta tills de blir stora blödande sår. Men å andra sidan löses detta per automatik om vi zoomar ut och ser de ”verkliga problemen” utifrån en längre tidshorisont.

·       Många pratade om vikten av att synliggöra och arbeta bort blockerande beroenden mellan autonoma team – och betonar samtidigt vilken av samarbete och synkronisering mellan team. Kunderna vill ha en helhetsupplevelse av produkten/tjänsten, inte flera olika upplevelser från företagets olika autonoma team. Autonomi och samverkan måste således dansa en intim dans. Jag gillar verkligen liknelsen med bilkön. Tänk dig en massa bilar i morgonrusningen där många stressade och således irriterade förare sitter och stör sig på de andra bilarna. Man eldar upp sig över tanten i bilen framför eller den unga killen som försöker tränga sig in i samma fil som du. Tar du istället helikoptern får du helt andra perspektiv på trafikkaoset och du ser hur bilarna skulle kunna samordna sig för att smidigare kunna komma framåt. Genom transparens och delaktighet och därigenom ge människor helikoptersynen/helhetssynen skapas bättre förutsättningar för mer synkroniserade flöden där alla samarbetar för att lösa rätt problem vid rätt tidpunkt.

·       Vi pratade om vikten av att ha struktur/tydlighet respektive flexibelt/dynamiskt på rätt ställen i organisationen. Som en talare uttryckte: ”Lockas inte av att skapa fel sorts tydlighet” – exempelvis meterlånga befattningsbeskrivningar som stänger in och begränsar människor eller onödiga processer och rutiner som dödar engagemang och kreativitet. Men se också det stora värdet av struktur på rätt ställen – exempelvis att ge team tydliga målbilder och mandat, att ha en enhetlig bild över synen på ledarskap eller att använda rutiner för rutinmässiga uppgifter som inte är förtjänt av de agila perspektiven. Den här artikeln ger mycket intressanta perspektiv i frågan.

·       Beteenden grundar sig i uppfyllda eller ouppfyllda behov. Exempelvis är motstånd till en förändring ett ouppfyllt behov, där vi behöver förstå hur vi kan fylla individens behov. En talare uttryckte: ”Det är lätt att tänka att ’åh vad de är jobbiga’ när personer har en negativ attityd eller motarbetar det man vill åstadkomma – men det handlar oftast om att de har behov som inte uppfylls i den givna situationen”. En annan sa: ”Disruptiva arbetssätt är som bakterier som attackerar immunsystemet” – om innebörden av nya arbets- eller förhållningssätt är oklara kommer vi människor per default att motarbeta dem.

·       Att skapa högpresenterande team bör vara varje företags högsta prio. Citatet från Pixars grundare och VD Ed Catmull är klockrent: “If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better”. För att team ska kunna bli högpresterande behövs ett tydligt syfte och mål, klara gränser och ramar, rimliga förutsättningar (bl.a. kompetens och arbetsbelastning samt samhörighet, trygghet och tillit.

·       Trots allt prat om ”självstyrande team” har ledarens roll aldrig varit viktigare. Teamet styr sig självt, inom givna ramar och med rätt förutsättningar. Och det är ledarens uppgift att skapa detta. Ledarens roll kan liknas vid en trädgårdsmästare, vars uppgift är att se till att alla olika växter får bästa möjliga förutsättningar att växa.

·       HR och ekonomi är centrala funktioner att få med på tåget för att få verklig kraft i de agila resorna. Istället för att försöka kontrollera människor och framtiden genom strukturer och processer (som HR- och ekonomifunktionerna till stor del gör i många organisationer) bör HR och ekonomi fokusera på att ta bort hindrande strukturer. För dig som är nyfiken på agil HR kan jag varmt rekommendera denna video med Pia-Maria Thorén.

·       För att skapa förutsättningar för snabbrörlighet bör team vara medvetna om deras stakeholders – personer som har någon form av inflytande eller påverkan på deras verksamhet. De behöver agera proaktivt och se till att personer som behöver vara involverade i beslut får bra underlag att fatta beslut utifrån (annars blir detta lätt en bromsande faktor).

·       Psykologisk trygghet/engagemang/ledarskap/produktivitet/kundvärde/innovationskraft hänger intimt samman. Att skapa team som mår bra bör därför vara en affärskritisk fråga för alla företag. Visst står väl CEO för Chief Enabling Officer?

Avslutningsvis vill jag flagga för alla fantastiska posters som Mia Kolmodin och Dandy People har tagit fram, den senaste nedan, i samarbete med Pia-Maria Thorén och Bjarte Bogsnes:

Stort tack till Squeed och alla fantastiska talare som jag fritt har tolkat ovan;

  • Ödgärd Andersson
  • Christina Berntsson
  • Petronella Torgersson
  • Jeper Nyström
  • Lena Green
  • Michael Öhman
  • Pia-Maria Thorén
  • Henrik Nilsson
  • Ola Berg